西航作为33家试点推行管理变革和开发实施运营管理体系的航空单位之一，细策划、重培训、优流程、树试点、推看板，运营管理体系生产制造模块试点工作有序开展。一年多来，西航建立了精锻叶片、燃烧室等16条精益单元生产线，试点优化生产计划流程与管控体系，细化生产计划排产，推广看板管理、规范分层例会、探索管理者标准作业，运营管理体系推进工作持续开展。

但是，如何理解“管理变革”、“全面开发”以及“运营管理体系”的内涵？如何加速运营管理体系构建？

2015年11月下旬，笔者随相关单位领导前往美国，对联合技术公司（UTC）、西科斯基公司（Sikorsky）、霍尼韦尔公司（Honeywell）、波音（Boeing）和艾联公司等5家公司的运营体系构建及运营情况进行了调研。其中UTC的运营体系ACE和Honeywell的运营体系HOS给笔者留下了极为深刻的印象。

一、国外运营管理体系的实施特点

1、注重顶层规划设计

ACE的定义为“所有UTC员工使用简单工具完成他们日常工作的方式，以改善和最大化队客户的质量和价值流”。ACE的主要内容是“以客户为中心、面向流程、以数据为基础、坚持不懈”。ACE的表现形式为以客户、员工及利益相关者为关注焦点，强大的精益流程和完美的产品和服务质量（即质量）为两大支柱，以“工具、能力、文化”为基础的“运营管理体系框架”。按照这一规划框架实施，保证UTC能够始终获取竞争优势。

HOS精益屋：牢牢锁定客户，以生产制造和质量为支柱，以员工和领导力为核心，以“稳定化”为基础 ，构建20年的竞争优势。

2、注重运营效果

ACE是以缩短交付周期为目标，通过确定非增值活动，缩短总交付周期并减少运营成本，即从企业的订单录入到产品设计、生产计划、供应商、加工制造、分发、客户以及应收款的全过程各环节的改善。  

HOS是建立在六西格玛基础上，推动运营过程中的“安全、质量、交货、成本和库存”等持续改善的综合体系。

3、注重统一文化打造

ACE将“文化”解释为：“企业运营管理过程中的通用语言”（common language）和“统一性格化企业”（characterizes an organization）。作为全球化公司，UTC的“文化”就是将不同国别、不同肤色的人，打造成拥有相同“工作语言”、相同“组织性格”，相同“工作思想”的群体。

HOS则强调，“对于成功而言，精益转变只有不超过20%的努力体现在具体的物理变化上。大部分历程是内部的、思想上的转变”。HOS十分注重“文化转变”（cultural conversions）和“领导力”（leadership），要求领导要具备“教练技巧、有效的沟通、影响力、促进团队合作及多样化、参与度（敬业度）、领导力的标准化工作、引领变革、责任心”。

4、注重质量管理和价值流动等基础管理的支柱性作用

ACE起源于1988年质量改进，2007年又完成了“价值、流动、节拍、拉动、零缺陷”的精益产品开发。而HOS首先是建立在六西格玛基础上的。

ACE和HOS注重质量改进和精益生产的支柱性作用，保证了各自运营体系的建立和有效运行。

5、注重组织扁平化，责任明确管理高效

国外公司运营组织架构的特点是“小工厂、大总部”，其核心是：总部负责策划和指导，工厂负责实施和执行；总部以帮助工厂经营业绩优异为己任、全力以赴，工厂则全身心执行。由于组织层级少、“各种想法”少，企业运营高效。当然，这种方式对管理活动的策划能力要求极高。

6、注重实施过程评价，建立评价标准

ACE在“客户定义、愿景目标、客户需求、衡量指标、设计流程、规范执行、改进检查、市场反馈”等各阶段都进行系统评价；

HOS围绕24要素，设计了“组织准备、生产线、观察学习、改进流程、追求卓越”的五阶段实施标准做法，确定每阶段评价标准，达标才能转阶段。后续又增加了“铜牌、银牌、金牌”评价考核办法。评估内容围绕 “组织发展成熟度、流程成熟度、绩效成果”，评估500多个点、7个阶段；共33份实施说明书描述了HOS的精髓和目的，24个成熟度元素体现了 HOS推进过程中该部门的改善目标；特别是，必须满足这个阶段的所有标准要求，这个工厂才能进入下一个阶段。

7、注重信息化手段，，及时暴露问题

这些公司都非常注重信息化手段的运用，每家公司都应用了ERP管理软件。软件的应用一方面需要严格执行软件依托的业务流程，其次各环节都要设计目标数据、都要实时采集实际表现数据，而且信息习惯的养成也是企业文化建设的重要方面。

8、具有十几年以上的管理改进工程，循序渐进、与时俱进

#p#分页标题#e#

UTC的ACE从1988年起源于质量部门，10年后引入精益并在整个UTC内部部署ACE，2000年实施精益业务应用，2007年实施精益产品开发，2010年实施精益提升计划，前后历时20多年，可谓“庞大工程”。

Honeywell的HOS从2005年“工厂内部”开始，2006年推广到“非生产部门”，2009年再推广到“供应链”，2012年推广到“企业领导层”，2013年推广到“各业务板块”。2014年开始实施“金牌业务体系评价”，整个过程历经十几年，企业获得巨大成功。

二、西航运营管理体系推进方法的再思考

1、加强顶层策划，规划公司运营管理模型——构建“运营屋”

“运营管理屋”由“屋顶”“栋梁”和“基石”三部分组成，是西航运营管理的基本模型，指明了公司在运营管理中的“经营绩效、质量管理、生产管理、流程管理、信息化管理、企业文化建设”等核心管理工作的地位、作用以及相互间关系。其内涵解读如下：

“屋顶”代表了企业运营的目标是在满足客户需求的前提下，追求周期、成本、质量等指标的不断卓越。

“房屋栋梁”，一个是质量制胜、一个是完成任务即生产制造过程的两大支柱，这两大支柱直接保证了产品的交付。

“房屋的三大基石”是“业务运营体系、信息化手段、精细化文化”，也是企业软实力的核心：

“流程管理”是对“两大支柱”和“运营目标”的职能管理的基础性作用，体现了工作质量的高低。

“信息化管理”为航空发动机多品种杂批量的复杂生产过程提供了“计划-执行-反馈-再计划-再执行”的工作模式，使生产执行过程“可视”、职能业务流程执行“可视”，为决策提供依据。

“精细化文化”则是使15000余名干部员工“想法一致、行为一致”而打造的“共同基因”，表现为全员从“细节”入手，才能加工出“精品”（实物质量和工作质量）的“严慎细实、精益求精”的工作作风。

“屋顶”表示“以绩效为导向”，“以工具包为手段”才能使 “质量制胜”和“完成任务”两大支柱更加坚固，“业务流程体系”体现了“以流程为主线”，“以信息系统为平台”和“以可视化为载体”可以通过信息化手段实现，“精细化文化”实现了“以执行机制为保障”的“最高境界”。

制造过程中会伴随出现产品的质量、交付、成本控制等困扰企业运营的问题，如果“偶然发生”，那是工具应用层面的问题；如果“长期存在”，一定是“运营流程、企业文化”等企业基础管理出了问题。世界级企业的运营管理实践恰恰证明了这一点。

2、运营管理体系推进重点工作的思考

1）进行宣贯培训“运营管理屋”，解读什么是运营管理体系，持续营造氛围。

2）引入管理咨询公司，开展运营管理体系构建阶段性目标和过程衡量指标，提炼各职能部门、生产单位的做法，转化成“规范性文件（试用版）”，待日常执行验证后加以完善，并选取、固化“标杆做法”在全公司范围推广应用。在此过程中，发现、培养“认知认同、共鸣共舞共发展”的运营管理体系推进专家队伍，确保运营管理体系推进方法策略的正确执行。

3）成立公司运营管理委员会，将公司层面的“周期、成本、质量、保障”目标指标，通过职能部门分解到月、周等过程中，并通过协同执行加以完成，实现“生产、质量、财务、人力资源、保障、供应、客服”等运营管理各职能的集成、一体化机制。

4）通过对比“工艺规范”与“管理制度”的管理要素，将“步骤清晰有指标”、“岗位能力可衡量”、“使用工具设备”、“事后有检查”等引入“制度修编”确保流程的可执行性，同步开发基于“项目管理软件平台”的日常业务流程执行的监控软件。

5）按照“5+1”软件架构，将并行开展“ERP应用”和“MES开发” 作为“十三五”信息化中心工作，以项目管理为抓手，不断整合现行管理软件，不断提高现行网络运行安全条件，狠抓基础职能管理的支持作用，狠抓体系构建和推进团队建设，狠抓目标数据设计与过程数据采集，狠抓信息习惯的改进和养成，持续改善企业运营的成本（C）、周期（D）、效率（P）、质量（Q）、能耗（E）等五大基础性、关键性、难点指标。

#p#分页标题#e#

全面开发实施AOS是不断提高客户价值创造能力、全面提升企业运营管理水平的基础性举措。因此，运营管理体系既是各职能管理层级的规范性、通用性文件，也是将依靠“制度管理”转变为面向“流程”的管理改进活动；既是各类管理工具的群众性、日常性熟练应用，也是不断挑战自我、精细化的执行力、持久力的文化打造；既是使交付周期、成本控制、质量提升等运营指标的不断卓越，也是一场长期、艰巨、复杂、紧迫的管理变革工程。

面临已经到来的“十三五”，西航按照中国航空发动机集团有限公司的要求，紧紧围绕“聚焦主业、瘦身健体”，制定了管理创新工作与信息化管理工作“十三五”规划的指导思想：通过加强顶层方案策划，确立管理创新工作和信息化管理工作在西航运营的地位和作用；通过推进业务流程管理，转变管理工作方式；通过推进信息化管理，提高工作质量；通过推进精细文化打造，转变工作作风；通过加强年度计划的制定与执行，构建具有西航特色的、规范可视的运营管理体系；促进西航军品等各项任务高质量、快交付。