热文 创业公司如何开好董事会会议

编者按 ： 乔恩·卡拉翰（Jon Callaghan）是 True Ventures 的创始合伙人。

我有很多时间花在董事会会议上。具体来说，是私有创业公司的董事会会议。会议室里挤满了这个星球上最有才华、最为大胆、最具工作激情的人，他们就一些经济上的棘手问题策划解决方案。

然而数见不鲜的是，大部分这样的董事会会议以失败而告终。尽管这些人意图是好的，经验是丰富的，但令人痛心的事实却是，他们宝贵的时间与精力常常被董事们以及创业公司的首席执行官们所浪费。

好的董事会能够帮助首席执行官及其团队管理公司，提供独家建议及支持。但是，只有管理得当的董事会才能称得上是好的董事会。董事会会议失败的根源来自于会议室里两个糟糕的“误以为”：

针对于此，我提出一个我称之为“董事会三角模型”（the Board Triangle）的解决方案。该模型旨在为所有创业公司首席执行官提供董事会会议话题管理及时间管理的指导。会前、会中、会后你都应该使用它作为指导，帮助你达成会议目标。今年秋天起，我在一些董事会会议中使用了这一模型，与许多首席执行官、职业董事会成员一起测试，并在 10 月的 Lobby 大会上对外公开。

这篇文章加入了许多人提供的建议和反馈，尽管不存在完美的模型，，但这个模型运作情况良好。当然，董事会要进行许多其它的行政事务，比如批准员工的股票期权，批准租赁行为、重大协议等等，不过这篇文章主要讲述的是董事会会议的非行政事务部分。

董事会三角模型的三个顶点分别为，战略，汇报，以及领导力。我将通过本文描述各自的含义，讲解如何使用董事会三角模型建立董事会交流的新模式。

使用建议：

使用这个董事会三角模型进行会议规划。

在会议室里，和董事会成员一起，牢记并认真思考董事会三角模型的三个顶点。放在白板上，让每个人都清楚你在想什么。

每个董事会会议的前 15 分钟进行紧张的“执行议程”（executive agenda）环节。这是你和你的董事会所进行的会议。

利用这 15 分钟，为此次会议确定基调及议程（后面还有更多的时间进行深潜讨论）。

注意不要在一个顶点上钻牛角尖。在董事会三角模型的三个顶点之间灵活移动。

使用董事会三角模型对你的会议进行评估。是否在汇报上花费了太多时间，以至于没时间讨论领导力？对自己严格要求。这很重要。

战略

所谓战略，顾名思义。你的董事会是战略层面的绝佳资源（聪明点，会议室里可以学到许多战略经验）。战略话题囊括了围绕竞争、定价、人才、产品区分度、销售、合作伙伴或者你和团队构想的 BHAG（即 Big，Hairy，Audacious Goal，宏伟、艰难、大胆的目标）方面的想法。

参加董事会会议时，你应该准备一到三个战略议题，不过我建议首席执行官们真正花时间只讨论一个“重大”战略问题。让你的董事会提供帮助。任何问题，董事会都能提供局外人的清醒视角。

优秀的董事会能够成就你，糟糕的董事会能够毁灭你。

议题本身往往不及你得到“锻炼”来的重要。董事会在一起工作时形成凝聚力，而凝聚力是你的公司未来发展必不可少的。在讨论不同战略话题的过程中，董事会学习一起工作、相互信任，这一点对于你作为首席执行官或创始人的长期成功而言至关重要。

在重要关头，面临“押注公司”或“拯救公司”的情况时，你需要董事会合作解决问题。就我的经验而言，如果董事会之前没有花足够的事件共同“训练”的话，关键时刻必然会掉链子。

汇报

董事会职责使得董事们希望自己“保持知情”。这是一种合理期望，不过我会要求你作为创始人、首席执行官将它抛之脑后。董事会会议的时间不是用来向董事会汇报的，你应该要求你的董事们在开会前已完全了解相关情况。

董事会会议时间宝贵——要把董事会成员请到一个会议室、让他们集中精力开会多么不容易。整个会议完全用来向董事会汇报，是大部分创业公司犯下的重大错误。许多创始人实际上把时间花在为董事们读幻灯片要点上了。有没有搞错？你面前坐着宝贵的资源，你却把时间花在读要点上？

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让汇报在董事会会议以外的时间进行。了解最新情况是董事的职责。我的合伙人普尼特·阿加瓦尔（Puneet Agarwal）这样解释：“我几乎到了试图彻底消灭汇报的地步。数据会提前给你，你理应了解这些数据。汇报部分更多地应该是解答董事会的疑问，而不是任何形式的读稿子。”

我的最佳实践是，首席执行官提前一到两天将尽可能多的信息或者会议所需信息发送给董事会，要求董事会成员做好参会准备。然后在会议上，限制三分之一时间用于“更新与汇报”。严格遵守。深潜讨论时未覆盖的问题一定要拿出来讨论。

我合作的一位首席执行官会提前询问董事会对于材料有哪些问题。他提前做好准备，要求董事会成员以邮件方式对于更新部分提出疑问。这一战术特别有效。

我合作的另外一位首席执行官会给董事会发幻灯片，以及一封长篇幅的叙事散文般的信，讲述他的想法。这封信通常有 4 到 8 页（不过也曾有过 25 页那么长），效果极好。会议开始时，董事会完全清楚该公司的发展方向、首席执行官正在考虑的问题以及他对该公司的整体感受。我超爱这封信。

董事会会议汇报的三大原则提前发送充足材料，与董事会达成一致，你发送的所有材料他们必须提前阅读。专业建议：如果哪位董事没有提前准备好，中断会议十分钟等他/她看材料。不开玩笑。

不要在会议上读幻灯片。永远不要。试想一下，会议室内坐满了精英人才，他们迫切关怀你的情况，希望你能走向成功，一半（公司）的人在读稿，另一半（董事会）的人在听稿。失败。

将会议的汇报环节（前段时期的亮点、不足、问题均以材料形式提前发送）限制在会议时长的三分之一。

领导力

董事会三角模型的第三个顶点，领导力。董事会能够帮助你成长为更加优秀的领导者，也能在董事会上对你的团队领导力予以支持。你可以指定团队成员参加董事会会议的不同环节（或参加全部环节）。

产品总监进行演示，销售副总裁讲解销售管道，或者首席财务官给出现金预测，我们称之为基本知识分享。在董事会面前分享你团队的专业知识是一种很好的做法（反之亦然），也能建立起极为重要的关系。

把团队带到董事会会议上既是一种巨大激励，也是领导团队的有效方式。你体现了透明化管理，让团队接触到公司的其它层面，让团队在董事会面前表现自我、赢得赞许。作为董事，我总是希望看到实际运转的团队——不仅出现在汇报中，更是出现在你面前，相互沟通。董事会正是通过这样的方式感受团队的真正凝聚力、公司文化以及化学反应。

请记住，保持董事会三角模型三个顶点间的平衡。过多时间讲解销售情况，（或者）进行过多的演示，会阻碍其它的会议目标及机会。让整个团队参加董事会会议也是一种巨大的资源浪费，而且你还会很快陷入政治陷阱：“为何他/她参加会议了，而我没去。”带团队成员参会要谨慎，要有充足的理由。慷慨，但要明智。

每一个董事会三角模型的“领导力”顶点也是首席执行官与董事会展开无限制讨论的出口与机会。我们都只是渺小的人类，做领导者会很孤独。利用会议的这部分时间“发泄情绪”或是表达挫折与艰难对你而言很有帮助。首席执行官们需要一个讨论困扰自己问题的出口，而董事会能够提供新的视角。

这一点可以通过许多创意方式来完成。我合作的一位首席执行官用直观的幻灯片将他的情绪比作“计量仪”——相当于情感油箱。沮丧时，指针左偏，乐观时，指针右偏。另一个团队每次董事会会议幻灯片的第一页都是一系列图标，代表着该公司的“每日情绪”。许多团队会在会议开始使用照片或客户原话向董事会展示公司的意义、影响以及“我们这样做的原因”。还有很多好点子来让董事会感受你的情绪。

最后思考

好的董事会会议是一个处于工作状态的会议。对于某些人而言，董事会的实际工作会让人觉得很麻烦。这是因为好的创业公司董事会会议并不是按照精心编排的议程走过场的会议。创业公司过于动态，不适合这样的会议，尽可能抛开议程，这样你的董事会才能“工作”。每一次董事会会议我都全力以赴。开会不是“彩排”，我希望会议室内的每一个人都拿出百分百的干劲。

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优秀的董事会能够成就你，糟糕的董事会能够毁灭你。董事会是公司的强大组成部分，许多首席执行官、创始人往往忽视董事会或无法利用好董事会。最好的董事会可以塑造更好的首席执行官、更好的团队、更好的公司。最好的董事会可以成为你和团队的延伸，他们会替你卖力工作。保持频繁而轻松的沟通，千万不要流于形式、讲客套话。在你的会议中，尽量保持在董事会三角模型内。就我的经验而言，你将会与你的董事会建立起信任、透明、宝贵的关系。

题图来自：BIKERIDERLONDON/SHUTTERSTOCK

翻译：顾秋实

Let’s Fix Startup Board Meetings

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