这样的场景一定很常见，即你辛辛苦苦准备了一百条理由说明某项工作是如此重要，以致于我们应该立即着手。但你的老板或者同事，却不以为然。为什么呢?以下这篇文章从科学的角度出发，让你更懂说话的艺术和科学，Enjoy：

Halim是Reboot公司的联合创始人，这是一家创业指导公司，Halim曾帮助过一个在公寓里办公的六人创业团队成长为一个有上百名员工的著名创业公司;还与一家已有百名员工、3亿估值的本土公司合作，指导他们的高管团队将公司发展成了千人规模、估值50亿的跨国公司。

在创业领域有这样一个段子：创业就是一边飞行，一边建造飞机。在转行帮助创业者找到他们的“航行方向”之前，Halim的工作就是为飞机加油，让它们达到最高飞行高度——这不是比喻，他曾是加州一家公司的创始人兼CEO，而这家公司正是为私人飞机提供飞行定制服务的。

作为一名炙手可热的专业导师兼前轮值CEO，Halim擅长理清复杂的交流体系，帮助公司建立统一的信息传递方式。在这篇独家报道中，Halim由自己从事神经语言学项目的专业经验出发，将那些在实践中已被证明十分有效的方法划分出四种沟通元模型，提出了一些能够改善领导人与团队交流的建议。

重启操作系统

Halim将自己在沟通方面的工作称为“Reboot.io.”。“这其实是个文字游戏。如果你的电脑死机了，技术人员一般都会先让你‘重启试试(reboot)’。我们也是一样，人们总是在不确定下一步怎么做，或是不知道如何解决危机时来求助我们。”Halim说，“那个‘io’的意思是操作系统。这是一种更深层次的立意——要重启的可不只是一个app!我们所做的一切就是为了帮助你更好地开一次董事会，我们教你的方法也可以运用到你的生活之中，所有努力都围绕着一个核心，那就是‘融入人群之中’。”

人类的操作系统中，负责沟通的中心部件是爬虫类脑和杏仁体。“我不知道是谁最先发明了这个说法，但现在你参加任何管理或沟通培训课程，都会遇到‘杏仁体劫持’这个说法。但我们到底要怎么劫持杏仁体呢?”Halim说。

“我们大脑中这个最古老的部件最初的功能是回答‘我身边的是否同类?’举个例子，如果我是鹿群里的一头鹿，杏仁体就会问：周围有狮子吗?如果答案是‘你身边的并非同类’，那么大脑就会决定是按下战斗、逃跑还是僵住的开关。

杏仁体会‘劫持’身体后续的反应，直到安全。”Halim说，“如果杏仁体得到的答案是‘安全’，那么人类独有的前额皮层就会上线，完全掌控于他人交流的功能。”

因此，最终目标就是移除那些无意识的开关，让团队里的每个人都能全身心投入谈话之中。“对于工作风格、功能和观点不同的人，我们有不同的具体的模型来帮助他们成为‘同类’，从而与人无缝沟通。”Halim说，“注意这些模型，将其反映到大脑中，让杏仁体冷静下来，这样才能产生真正的沟通。这不是‘经理专用手册’或者是‘秘密文件’，而是每一个团队成员都应该公开分享和学习的技巧。”

四大有效沟通元模型

我们知道，有无数的段子、鸡汤和成功学在讨论沟通方法，但我们必须认识到它的重要性，明白这些道理实际操作起来是非常困难的。所以，在我们开始讨论每一个元模型之前，来看看Halim为什么会把这种分类看作是领导力和公司管理的中心：

1.管理的目的，是产出一个高效的优质团队。

2.这个团队的首要功能是合作行动。

3.人类的合作是通过沟通来完成的。

4.沟通是基于每个人的价值、信念和身份之上的。

5.价值观、信念和身份像过滤器一样决定了我们看待世界的方式，而这个过滤器决定了沟通元模型的分类。

“元模型”这一理论是由Rodger Bailey提出的，是心理和语言调整的结果，不同的元模型能够产生不同的行为。

“沟通不仅仅是关于你说的话，还关于听话者的反应。我们常常觉得把信息传达了就够了，但却忘了确认对方是否接收到了这一信息。如果我们关注了沟通元模型，那么信息传递将会变得更加高效。最后，沟通必须要能保证双方分享了足够的信息来进行下一步。”Halim说。

元模型是按照动机特点(如何产生或失去兴趣)以及工作特点(如何处理信息)来分类的。畅销书《改变心态的文字》作者Shelle Rose Charvet将元模型分为四种：两种“动机类”、两种“工作类”，Halim也经常将这种分类与他的客户分享。

达成型 VS. 远离型

这种元模型是以动机方向分类的，具体来讲是判断一个人倾向于达成目标还是避免问题。我们通常这样定义“达成型”和“远离型”人格：

达成型的人通常由想要达成的目标所驱动。他们不擅长发现问题，但很擅长处理重要事务。他们沟通时常常用“获得”、“取得”、“达成”、“达到”之类的动词。

远离型人格的动力则是解决问题。他们的关注点在于可能会出问题的地方，常常使用“避免”、“规避”、“摆脱”、“除去”等动词。

Halim曾见过一个饱受自家CEO折磨的CFO，“他告诉CEO：‘我们得削减10%的资金消耗，否则我们就得解雇一些员工。’他不明白为什么CEO不能同意他的决定。”Halim说，“我让他回去再和CEO谈一次这件事，但这次不要谈论不这么做的后果，而是将重点放在这么做之后公司能得到的好处。比如说?‘能再正常周转两个月。’他说。我说好，你就这么和CEO说。”

这个CFO声称他本来就是这么告诉CEO的，“不尽然。这个CFO强调的是削减预算和裁员，而非公司获得的额外资金流转时间。”Halim说。“CFO改变了他的说法之后，CEO也开始重新考虑这件事了。现实情况并没有改变，但CFO将重点从避免预算吃紧转移到了获取更多周转资金上。当他和CEO成为‘同类’，同样使用着达成型语言，就能够引起对方的共鸣了。CEO通常都不是远离型人格，他们通常都是面朝未来的。”

当然，偶尔会有两种人格兼具的人出现。“研究表明，40%的人是达成型，，40%是远离型，还有20%则兼有两种个性。

事实上，最有影响力的领导人不但能判断沟通的对方是哪种类型的人，还能与两种人都有效沟通。”Halim说，“Nancy Duarte有一次在TED talk上分析了几位著名人士的演讲，他们中很多都展示了这种能力。例如马丁·路德·金著名的言论：‘我梦想有一天，我的四个孩子将在一个不是以他们的肤色，而是以他们的品格优劣来评判他们的国度里生活。’不但提出要逃离种族歧视和种族隔离，还提出要追求一个更加平等、光明的未来，这能让两种性格的听众都获得共鸣。”

对于每一种元模型的人格，只要问一个问题就能区分。“要区分达成型人格和远离型人格，可以问这个问题：为什么它这么重要?至少问三次，这样你就能清楚地知道对方是想要达成某个标准还是避免某个问题。”Halim说。

任何一种行为都能以达成目标或避免问题来划分，就像是一杯水半空还是半满的问题一样，从不同角度看待行为会带来不同的结果。

内向型 VS.外向型

这种元模型是以动机来源分类的，判断一个人的动力是来自于外部的承认还是内心的评判。我们通常这样定义“内向型”和“外向型”人格，与我们通常所言的有所不同：

内向型的人按照自己内心的标准来做决定。他们常常说“只有你能决定”、“这些事都取决于你”、“你怎么想?”、“你可能会考虑这些”等等，因为这些话就反映了他们自己的决策过程。

外向型的人则求助于外部信息和反馈来做决定。他们常说的话有“某某某认为”、“这样做的影响会是”、“你会得到的反馈是”、“你会得到的支持有”、“其他人会发现”、“给我一些参考”等等。

有一次，一个CEO找到Halim，述说了他与高管团队之间的矛盾以及他与一名董事会成员的关系恶化。“我问了每个高管团队成员的情况，得到了一个一模一样的答案：‘董事会推荐的他，说他是他们共事过的最好的人’。问题就出在这儿。”Halim说。

“我以前也碰到过这种情况，第一次当CEO的年轻人特别容易这样。他会让经验丰富的董事会替自己组建一个‘全明星队’，结果就是这个团队和董事会合作得很好，对他就没那么友好了。于是我和他一起花了一年时间，一步步组建了一个新的领导团队。这个团队也来自于董事会的推荐、审查、面试而得出的候选人，但并不像上一个那样完全由董事会钦定。对于领导人来说，董事会的资源是无价的，但CEO还是得依照自己内心的标准来做最后决定。”

在这个案例中，CEO是内向型还是外向型有很大的区别。“你经常会看到外向型的领导人，新手CEO和创业者尤其典型。他们向董事会、投资人、同僚和直接报告者寻求认可和动力，”Halim说，“但是，有些内向型的CEO个性的形成就是因为一开始所有人都在试图指导他的行为。”

确定一个领导人是内向型还是外向型是一个团队的首要任务。“如果你在和一个内向型的人交谈，你很难让他相信任何超出他经验范围的事。因此，如果我要说服这样一个人作出决定，我必须要拿公司以前发生过的事作为例子来改变她的想法。她只会基于自己的理解和记忆来行动，而不会被我的理论说服。”Halim说，“另一方面，要说服外向型的人，你就得提出你的意见并且举出外部例子为参考。”

Halim常常和创业者开展他称之为“假装你是CEO”的谈话。“当领导人将自己当成CEO时，他就会发现自己有一切所需的资源，掌握一切所需的信息，并且能够尊重那些先行者以及他们犯下的错误。”Halim说，“最后，你需要找到两种人格之间的平衡。领导人不能太‘外向’，完全遵从董事会的意见;也不能太‘内向’，盲目的钻牛角尖，忽略高管团队中其他人的能力。”

能够区分内向型与外向型人格的问题是：“你为什么觉得之前的工作做得很好?”Halim强调了明白领导人动力来源的重要性：“参考自我意识还是外部评价?这就是他们做决定的方法。前者会说‘我就是觉得我做得很好，我对我所做的工作感到十分骄傲。’后者会说‘人们告诉我我做得很好。’这个问题很简单，但非常实用。”

领导人无论如何都会进入驾驶舱，但担任机长和副机长还是有所区别的，这关系着如何做出审慎的决策。

具体型 VS. 笼统型

这种元模型是以信息的容量分类的，也是按照他们最能发挥所长的工作环境划分的，判断一个人在交流时是着眼于细节还是概述。我们通常这样定义“具体型”和“笼统型”人格

具体型的人倾向处理细节和次序。他们不擅长审视发展全景。他们常说“实际上”、“准确地说”、“具体来说”，并且喜欢提供细节和顺序安排表。

笼统型的人关注概述或是更大的图景。他们只会在短期内处理细节，常说“本质上”、“重要的是”、“总体来说”之类的话，并且喜欢回归概念。

Halim用工作中非常常见的经验来描述这个分类：“我们都见过两种不同类型的人，你的收件箱里估计还躺着他们发来的不同风格的邮件，一种写着一条条要点，另一种则是一大段细节描写。你可能喜欢其中一种，讨厌另一种。”Halim说，“我所说的‘笼统’是一种高级别的概述，目的是要开拓沟通的广度——但其实不常发生。而‘具体’则像是精细的绘画或者是比赛实况统计，提供的是细节的深度。”

Halim的其中一个客户是个CMO，她和CEO之间有些不快。“这位CMO比较擅长叙述故事，喜欢细致地描写自己的工作内容，但她从CEO那儿收到的回复都是一条条精练的要点，让她觉得CEO一定是对自己的工作有所不满。”Halim说，“我认识这个团队，知道CEO其实很满意她，只不过CMO必须得了解这样的元模型分类，才能理解CEO的态度。这位CMO拥有具体型人格，而CEO则是笼统型的。”

如果不理解这种差异，他们之间的邮件往来甚至是当面交流都会继续充满怀疑感。“而且这种怀疑感发酵的很快，如果CMO持续收到要点邮件，她可能会觉得CEO并不信任自己，因此并不回她以同等数量的内容或信息。但事实上CEO可能只是比较喜欢这种便笺式的表达方式，是为了不给CMO增添过多阅读的负担。”Halim说，“如果CMO能够识别并且接受领导的信息容量，反之亦然，那么他们就能够打破瓶颈，消除不良的猜测。”

不过，无论是Charvet还是Halim都没有就这种元模型提出一个“一击即中”的问题，但这种区分可以从信件或口头交流中窥见。你们可以用一次交流为例进行讨论，尽早确定管理团队和同事们的默认模型。

看、听、读、做

这种元模型是用来判断一个人的如何能被说服，本质上来讲就是判断一个人需要通过什么类型的信息开始相信某件事。

眼见为实类(55%)：这类人会被他们所观察到的事物影响。他们会说：“噢，我在之前的公司看到过这种做法。”

耳听为实类(30%)：这类人依靠听觉，比如他人的口头表达来取信。比起主持会议，他们更愿意倾听。他们会说：“我的董事长告诉我这件事，我觉得很有道理。”

实践为实类(12%)：这类人只有自己经历过之后才会相信。他们会说：“我之前做过这事。”

阅读为实类(3%)：这类人会被报告、研究或是会议记录所动摇。他们会说：“我在报告里读到过。”

关键在于，要记住这些分类并不是他们获取信息的方式，而是他们被彻底说服并开始行动的原因。“之前有个例子，一个高层团队的成员总是试图以自己的方式来说服CEO。比如说，CTO是数据驱动型的人，他就会给CEO一大叠数据报告，”Halim说，“如果这也是CEO的信任渠道的话，那他读完报告就会采取行动了，这样所有人都能节省时间。然而这并不是CEO的菜。”

要想知道如何说服你的经理或同事，问他们这样一个问题：“你为什么觉得某某人(与你同级)的工作做得不错?”在工作场合，最早开始也是最常重复的评估内容就是某人的工作质量。“我们总是以直觉来评判一个人的工作，而且会在正式的报告中做周期性的评价，”Halim说，“询问对方如何看待同级员工的工作质量，不但可以避免出现你评判其他等级员工的情况，又可以弄清楚对方进行评估的的方式。是看着他们工作?听说了他们的事迹?阅读了评估报告?还是将他们的工作与你之前所做的相比较?”

冰山一角

Halim从Bailey和Charvet对这些元模式的发展中获取了许多经验，不过，这些模型都只是Reboot和客户之间使用的一个等式中的一个变量。Reboot将这个等式称为“赌局(The Bet)”：

实用的技能 + 理智的自省 + 经验的共享 = 增强的领导力 + 巨大的韧性

“正如你所看到的那样，‘赌局’由三部分组成，但其实它们是一种‘战术性技巧’，就像元模式一样，都是人们来Reboot学习的东西。拿烹饪做个例子，我告诉你如何使用各种刀具，这就是战术性技巧——但并不意味着你立刻就能成为主厨了。你只是知道了如何使用刀子，但你也可能用这把刀子伤人。”Halim说，“从商业角度来说，这就像你习得了战术性技巧、从董事会、投资人和其他CEO那儿得到了经验，但却无意间建立了一个带有他人影子的公司。”

这也是客户走进办公室时，Halim说的第一件事。他一开始就会解释自己角色的两面性：“我有两个目标，一是帮助你建立一个独一无二的，你能掌控的公司;二是保证你不会有一天早上醒来发现自己厌恶这份工作，只因为你建立的不是你的公司。”

只要客户愿意打这个‘赌’，Reboot就有信心让客户得到回报。Halim简单地介绍了The Bet等式的几个变量：

“理智的自省，其核心就是放弃你的自我意识。这不是假模假式，而是要让你意识到每个人都的确还有很多不了解的事，让你重新拾起学习的心态。也就是说，你必须明白你走到这一步依靠的都是什么，同时必须真正承认，你还得多加自省才能走向下一步。”

“实用的技能就是你用来建立公司的战略、模版和技术。上至推动高效沟通的元模式，下至解决合伙人之间矛盾的具体方法，都属于这一类别。”

“那些正在‘大干一场’的CEO们通常会消耗很多精力，总是在当心下一次重要的招聘、融资、团队部署和产品上线。在这种情况下，经验的共享能够给他们带来更多保障——无论这意味着和同事进行一次谈话还是请别人来分析和审视你的问题。”

“处于早期的公司需要能被纯粹的动力驱动的CEO，发射火箭和保持火箭处于轨道之上是不同的工作。增强的领导力能让有雄心壮志的创业者带领员工和领导团队发挥公司的最大潜力。对于创业者来说，这是个转型的机会，也是展现巨大的韧性的机会。”

“我们把这个等式称为‘赌局’而不是‘公式’的原因在于，我们不能假装自己拥有所有的答案。但我们是聪明的赌徒。我们知道这个局是对我们有利的，因为在此之前我们已经在实践和生活中成功了很多次。”Halim说，“称它为赌局还有一个原因，那就是我们不能假定别人的方法就是错误的。那些都是他们目前为止找到的最好方法，我们也想知道这些方法给他们带来了怎样的好处。没有什么方法是绝对的，对于每个人来说，都可能存在着一个‘更好的方法’——否则我们只要都遵照一种模式然后就都能成功了。最后，当有人接受了你的‘赌局’，就产生了一种信任感，这种信任感会一直伴随着你们。信任是一切的开端。”

总结

和Reboot一起‘打赌’，需要你放下自傲、建立学习心态、赞赏但不停滞于你现有的方法，同时鼓励其他人也成为一个更坚韧的人。这种转换是围绕着沟通和领导方式展开的。第一步就是要在和他人的每一次沟通中学习和运用基础的元模式，作为一个“同类”更好地沟通与共事。当然，这一步仅仅是“重启操作系统”的开始，是为领导人、公司和员工带去活力的基本。

“创业者是最好的叙述者，因为他们自己就是最忠实、最渴望、最感兴趣的听众。这给了他们坚定的信念，让他们有勇气为一个还未出现的公司融资上百万美元，有能力劝说他人放弃稳定工作加入自己的团队。”Halim说，“但他们和我们所有人一样，只能用自己所知道的最好的方法——他们年轻时预设好的沟通方法。当他们与所有人都能有效交流并引发共鸣时，他们就成为了不可多得的领导人才。这需要他们有意识的改变沟通方式——一种意识、一种心态、一种理智的自省。只有这样，领导人们才能明白，沟通不仅仅包括你说了什么，还包括了你听到了什么。”