战役一：两个对手

　　“2013年2月，我决定重回携程……”这篇自述文章中，梁建章将罕见而坦诚地谈到他在携程的经营心得。

　　据邓立描述，梁建章其实在2012年夏就开始逐步回归，回来后做了一场内部调研，与所有携程六级以上员工（高级经理以上）全部见面谈了一遍，询问对方的顾虑、创新想法、怎么应对竞争对手。

　　“我发现，阻碍携程发展的正是之前老化的庞大组织管理机制和创新血液的缺失。携程若想抓住移动互联网的机会、保持高速增长和领先地位，就必须进行大刀阔斧的改革，二度创业，进行颠覆性的创新。”梁建章在自己的心得中坦率指出携程地位被动摇的症结。

　　知情人士描述，这个书卷气的领导者不仅智商超群，有着复旦大学少年班和美国计算机硕士教育教育经历，他爷爷从宁波到上海经商打拼，父亲曾是上海外资委的干部，像可口可乐之类新进国门的事物他总是第一见证者。这样的家庭背景，影响到了梁建章对于商业、创新的敏锐度。

　　携程的二度创业外部动作已经是广为周知的内容，包括重点发力移动端，开展价格战，此后在机票、酒店、度假等各项业务上逐渐转向平台的模式以保持增速。

　　为了发展移动端，携程把分散的App整合成一个，抽调当时的技术副总裁，现在艺龙CEO江浩成立无线事业部，调集公司精兵强将做移动端的更新优化，梁建章自己至少两次为携程的App版本更新站台。“那段时间梁建章天天盯着无线事业部，经常早上8点就开会，晚上熬夜加班。”邓立说。

　　2012年7月携程宣布准备投5亿美金用于酒店价格战，到当年三季度艺龙立马出现首次季度净亏损。此后携程又把价格战扩大到机票领域。去哪儿也呈现亏损。

　　负责艺龙西南某市场酒店业务的陈新透露，此后的艺龙一直亏损，直到携程战略投资艺龙一年后的今年第二季度，艺龙扭亏为盈。

　　这当中还有一个季度盈利，背后是合纵连横的戏码：2014年4月中旬艺龙与同程宣布开展酒店与景区的合作，联手御敌；4月底携程注资同程；很快到了5月同程与艺龙分手，同程支付了3000万元违约金。

　　一直到2015年携程成了唯一盈利的OTA，，它一边和对手干仗，一边进行内部的革新。包括把公司内部组织机构分成一个个小创业团队“事业部”，部门领头人叫CEO，有期权，可以投资或推出创新产品；每年10%的淘汰率，淘汰那些不能适应岗位要求和工作变化的人；设立创新邮箱，好的创意将被奖励，甚至落实。员工们都有紧迫感。

　　这段时间里，员工们看到着装轻松的领导贴着墙边静静走过，新员工甚至可能看不出这是上万人公司的CEO；员工之间不称呼领导为某“总”；领导可能在办公室里骑自行车，有的副总裁在楼道里滑着滑板经过。

　　携程希望抛弃那些官僚的东西，务实地追求效率，拿数字说话。比如携程会要求新开发的目的地旅游产品年增长在100%以上，成熟目的地产品增长高于业界平均值，每个产品投诉抵消10倍以上的正面分数。

　　再比如，对技术改动进行优先级排队。体量庞大的携程，各项业务部门都有技术改动需求，即使2013年后招募了大量技术开发人员也无法满足，因此规定投入产出比高的项目，优先得到解决，效益达到千万级的比效益在百万级的优先。进入携程不久，从事系统设计工作的叶鑫（化名）解释说，不同业务团队在评估优先级时也会有不同的侧重点。

　　2013年开始，整个携程砍掉了纸媒上硬广投入费用。客人都在线上预订，纸媒无法反馈广告的实际效果，而线上渠道可以看出某个网站的链接贡献了多少订单。同时携程保留了对携程会员的邮件营销，针对性推送旅游产品，并按照商业智能（BI）部门的研究结果，规定一个月内给同一客户的邮件不能超过6封。

　　新的体系建立起来之后，2015年下半年携程与艺龙、去哪儿又打了一仗。这时候携程的季度营收已经在30亿元左右，移动端交易量占比达到七成，活跃用户数和去哪儿接近，平台战略也使携程的营收增速有所恢复。

　　这一仗最先由想要争夺酒店市场的去哪儿发起，在它机票利润下滑，长期价格战损耗之后，酒店成了未来获取利润的核心。

　　据陈新所述，先是去哪儿进行超额补贴（超过佣金收入的额度进行补贴），随后艺龙跟进，去哪儿接着加强营销幅度，给新移动端用户五折优惠，价格战进入最恶劣的阶段，携程的非高星酒店类产品也加入其中。三家的大战影响到酒店业价格体系，连锁反应是部分酒店要求下架去哪儿网，或者自组联盟对抗OTA。

　　这场混战的结果是全面亏损。携程用阶段性的亏损换来了让艺龙、去哪儿妥协的最后一根稻草。艺龙在2015年全年净亏损同比扩大近4倍达10.2亿，去哪儿网全年净亏损73.4亿，仅第四季度就亏了50.9亿。而携程在2014年末至2015年初的两个季度略有亏损，之后重新盈利。

　　之后携程在2015年5月收购艺龙37.6%股权，在2015年10月与百度换股拿下去哪儿网。

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