愉记说：

走没有人走过的路，不止需要很好的战略，还需要很多勇气。

有时需要披荆斩棘，在孤夜无援的时候坚持初心不弃；有时需要顺势而行，在逆风逆流的时候蛰伏，积蓄体力等待更好时机；有时则是一马平川，在万众瞩目里举杯相贺。

“愉见财经”关注银行混合所有制改革很久。有大银行的样本，关注着交行、中行……也关注着股权结构更为市场化的一些股份制银行、城商行，亲历他们事业部制改革的全程。

未来我们也将在适合的时机，逐一给大家解读这些样板，成功的、和带有遗憾的。

今天呢，趁着周日晚上最后的闲适心情，“愉见财经”和大家一起来回顾一批稍早前对交行董事长牛锡明的独家采访。内容涉及一家大行混改的方方面面，包括：

-          如何通破解外部挑战和体制瓶颈

-          如何完善内部治理机制，也就是一家大行该由谁管、管哪些、怎么管。

-          如何做“互联网+”

-          如何发力事业部、子公司这些新引擎

-          如何打破混日子的“大锅饭”，建职业经理人制度

-          如何提速国际化

（其实很多不方便说太明白的话，我都在字里行间点到和暗示了；另注，文中所提及的业务或各项数据，更新至2015年8月左右）

当然，除了以上这些，“愉见财经”也会继续替大家关注大行混改在未来或有可能的“在子公司层面引入民间资本”、“补齐非银牌照”、甚至包括“子公司挂牌上市”。

但为了“护航”好我心爱的银行们，很多报道还有待观察和择时再行更新给大家。愉记保证会第一时间更新给我们平台上的金融业朋友们。（有相关投资或战略观察的朋友，如果想早些知道一些背后动向，也欢迎后台私聊。）

好了，下面是给大家回顾的专访：

独家专访交行董事长牛锡明：如何通过深化改革破解外部挑战和体制瓶颈

国有大型银行的深化改革，已是势在必行。

“虽然银行业改革发展取得了巨大成绩，但当前商业银行同时面临外部困难挑战和内部体制机制瓶颈，迫切需要通过深化改革提质增效，进一步释放制度红利。”交通银行董事长牛锡明表示。

正是在这样的背景下，交行率大行之先走上了新一轮改革的破冰之路，整体方案已于上个月获国务院批准。改革涵盖完善公司治理机制、深化内部经营机制改革和经营模式转型创新三大领域，在这其中，股权如何进一步多元化，民营资本如何进入，员工持股计划如何开展，用人和薪酬考核机制怎样改革等，都一度成为市场关注焦点。

日前，牛锡明接受“愉见财经”独家专访，对深改的背景、思路和重点首度作出详细解读。

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内外部挑战何在

愉见财经：为什么说国有大行深化改革是应对内外部挑战的必然选择?银行具体面对着哪些挑战?

牛锡明：首先，大行是具备深改的良好基础的。我国银行业经历了二十多年的深刻变革历程，尤其是2003年以来，五家大行相继完成“重组—引资—上市”的股份制改革，初步建立了现代商业银行制度，并迎来超过十年的高速增长期。从2003年到2014年，五大银行资产规模从16万亿元增长到75万亿元，2014年净利润已达到9277亿元。

然而，在银行业改革发展取得巨大成绩的同时，当前商业银行也面临外部困难挑战和内部体制机制瓶颈，迫切需要通过深化改革提质增效。

外部挑战之一，是经济发展转型换档，银行面临风险管控的挑战，前期快速膨胀的金融资产风险开始释放，银行业进入风险暴露期。按现在的规模体量，如果不良贷款率增加1%，就会产生9000亿元不良资产，将“吃掉”银行业大部分的利润。

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挑战之二，是利率市场化加速推进，只剩下存款利率完全开放的“关键一跳”。利率市场化意味着息差收窄，银行盈利能力下降。2014年16家上市银行净利润平均增速不到7%，较2013、2014年分别下降了6.7个、10.7个百分点。未来几年银行业利润增速会继续下降，进而影响银行补充资本金的能力。

挑战之三，是互联网金融和民营银行崛起。互联网金融正在一定程度上替代商业银行的支付、融资等功能，近来互联网金融已通过嫁接银行活期存款与同业存款，不断分流低成本资金，提高了银行的融资成本。近期放开设立民营银行将进一步促进银行业的竞争，特别是“民营银行+互联网金融”的经营模式将对传统商业银行经营模式产生强力冲击。由于金融业务专业性强、人才培养周期长，加上大行与民营银行薪酬差异悬殊，民营银行将在人才竞争方面给大行带来新的压力。

内部挑战之一，是授权体系不够健全，董事会的权利责任边界不清晰。一方面，现有授权体系还带有行政管理的色彩，考虑国家大股东的要求比较多，考虑其他股东的要求较少。董事会在平衡大股东直接考核要求、自身发展战略及短期考核目标的关系方面，形成了大股东考核和董事会考核的两套考核体系。董事会在资产投资及支出方面权限较小，在激烈的市场竞争中灵活性不足。另一方面，五大银行章程规范了“股东大会-董事会-管理层”的治理体系，但实际运作中“党委-董事会-高管层”的治理体系至关重要，需要通过完善公司治理机制加以明确、完善。

挑战之二，是管理团队和关键员工市场化导向的长效激励约束机制不够健全。一方面，管理层主要由上级任用和考核，董事会与管理层的委托代理关系不明确，董事会对管理层缺乏一套行之有效的绩效考核体系，在激励约束方面没有好的手段。另一方面，银行内部选人用人、绩效考核行政化、机关化的色彩还比较浓厚，干部能上不能下、员工能进不能出、薪酬能高不能低的现象依然存在。

挑战之三，是风险管控与责任约束机制不足。当前银行业正处于风险暴露期，不良资产管控的压力比较大。全面风险管理体系还不完善，风险偏好尚不统一，资本节约理念没有充分体现在业务经营中，风险管理要求没有全面固化到信息系统中。日常运行过程中，发展目标责任制、风险管控责任制还不够健全，管理责任、岗位责任不够清晰。对于信贷风险的责任追究机制还不健全，“有责任不追究”和“尽职后仍追究”的情况同时存在。

挑战之四，是业务治理体系不够灵活、高效。一方面，当前大行普遍采用总行、省级分行、市级分行层层管理、主要由支行网点负责市场经营的组织模式，管理链条长，市场反应慢，经营管理效率不高，对于发展的制约较为突出。另一方面，按行政区域划分的单一业务组织模式，越来越不适应企业集团化跨区经营、财务集中管理，以及金融服务综合化、网络化、移动化的发展方向，迫切需要在巩固前中后台分设的基础上，增强总分行直接经营职能，推动子公司制、条线事业部制、专营部门制和分支机构制改革，探索互联网金融管理模式。

愉见财经：那为什么会选在现在的时间点开始改革?

牛锡明：在经济形势好的时期，管理中存在的问题尚能够通过发展消化，体制机制的矛盾表现不突出。但在当前利率市场化加速、风险压力加大、资本约束增强、 金融竞争加剧的市场环境下，银行业传统经营模式越来越难以为继，大行的体制机制问题只能通过制度创新和自我改革来突破。

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如何自我改革

愉见财经：交行深改方案中包括哪些制度创新和自我改革?

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牛锡明：交行深改的基本原则是坚持市场化改革方向，坚持体制机制创新，坚持问题导向、稳步实施，坚持服务实体经济与防控风险并重。深改内容涵盖完善公司治理机制、深化内部经营机制改革和经营模式转型创新三大领域。

从股权结构来看，交行将保持国有股东的第一大股东地位，放大国有金融资本功能；发挥战略投资者作用，更好地发挥汇丰在公司治理、国际业务合作等方面作用；稳步推进股权多元化，民间资本等合格投资主体可以增持交通银行股份。在子公司中有选择地引入民间资本；按照国家统一政策，完善长效激励约束机制，研究探索多种形式的员工持股。

从治理机制来看，改革将坚持发挥党的领导核心作用，探索党的领导核心与现代公司治理有效结合的新途径和新方式，坚持党管干部原则，既充分发挥党的领导核心、统领全局和保证监督的作用，又处理好领导核心与授权经营的关系;还将完善授权经营制度，让董事会、管理层在公司治理、人事管理中发挥更大的作用，研究完善股东大会对董事会的授权，董事会对管理层充分授权，使董事会与管理层之间建立起相对独立、相互制衡、职责清晰、授权经营的公司治理机制。

在用人、薪酬和考核机制改革方面，将推行和落实三大制度。

第一，将推行职业经理人制度，实行“目标责任制、契约化管理”，严格进行聘期履职考评，实行薪酬分配与业绩挂钩、延期支付与风险挂钩、目标考核与职位挂钩，深化“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”制度改革。内部经营单位一把手有权决定本单位的奖金分配方式，推行全员全产品计价考核，多干多得、少干少得、不干不得，打破大锅饭，激发竞争活力，提升业绩水平。

第二，将建立发展责任制，把“绩效考核+三大排名(综合竞争力排名、内控评价排名和服务评价排名)”作为分行发展责任制的重要内容。考核指标的下达要看市场、看同业，有高度、有难度。子公司和事业部制利润中心推行市场化聘任制，以市场原则实行聘任、辞聘和解聘。

第三，将落实风险管理责任制，增强董事会对风险管理负有最终责任、具有最高决策的职能，完善以“全覆盖、全流程、责任制、风险文化”为核心的全面风险管理体系。高管层确保董事会经营发展战略和风险偏好落地。建立并严格落实风险管理的岗位责任与管理责任的追究制度，强化责任认定追究。

此外，改革还将推进以利润考核为中心的事业部和准事业部改革，增强总行、分行直接经营能力和盈利能力，形成分行制经营和事业部制经营双轮驱动利润增长新模式。

其中，总行要以客户为中心，理顺流程，重组机构，做大利润，发挥好在抓系统、建平台、拓渠道，增利润中的作用。强化总行直接经营功能，做大交易型银行，做好表内表外两张资产负债表。推动子公司和海外分行发展，增强跨境跨业跨市场经营能力，提高盈利贡献度。综合化要融入集团发展的战略，实现业务融合、客户共享、IT落地、办公集中。

分行要管理与经营并重。健全分层次的营销体系，探索大客户集中营销、统一授信、一站式审批，营销层次发起端要提高到分行或者总行。建立更多的利润中心，增加新的利润增长点。加大分支机构改革力度，统筹推进综合型、普通型和普惠型网点建设，大力发展互联网金融，切实推动经营模式转型。网点要做大做综合、做小做特色，重点营销个人客户和小微客户。

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国有资产会否流失

愉见财经：外界对改革会有一些担忧，比如金融国有资产是否会因此流失，是否会降低国家对金融业的控制力，对此应该怎么看?

牛锡明：有人担心金融国企搞深化改革，吸引非国有资本入股，实施员工持股计划，可能会引起金融国资流失。我们认为，不能简单地将国有股权比例的降低说成是国有金融资产流失。正如十八届三中全会《决定》所言，通过深化改革，在保持国家控股地位不变的前提下，吸引非国有资本入股，发展混合所有制经济，有利于国有资本放大功能、保值增值。我国大型商业银行已是上市银行，股权结构已经相对多元化，只要保持国家控股地位不变，只要股权优化的程序透明公正、估值准确合理，就不会存在国有资产流失的问题。允许员工持股，有利于资本所有者和劳动者形成利益共同体，有利于国有资产保值增值。

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至于国家对金融业的控制力，事实上，在改革的过程中，坚持党的领导、加强党的建设、保持国家控股地位是政治前提，也是国家继续有效控制金融业的首要保证。《决定》也明确指出，深化国有企业改革、发展混合所有制经济，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展，有利于优化国有企业公司治理机制、提高经营管理效率、提升市场竞争力。而金融安全稳定是建立在微观经济主体富有活力的基础上。国家对金融业需要有效管控，但绝对不是要“管死”。如果金融企业不能适应企业经营市场化、国际化的新形势，活力难以发挥、效率难以提高，反而会影响金融安全稳定，不利于国家对金融业的有效掌控。而我国宏观经济调控和行业监管模式也将逐步向机制化、间接性、市场化的方向发展，金融企业的股权结构变化并不会影响宏观调控和行业监管的效果。

国有大行怎么管？交行探索完善公司治理机制

群龙，要有好首。一家银行要在经营、业务层面更有活力和控制力，重要的基石之一是理顺、完善内部治理机制：谁在管、管哪些、怎么管。这些也是交行深化改革的点睛之笔。

事实上，探索具有中国特色的国有商业银行治理机制之路，交行自股改以来走了10余年，和同业一样，已经建立起了党委、董事会、高管层交叉任职，“三会一层”（股东大会、董事会、监事会、管理层）的基本治理框架。

然而，在此框架下，仍有不少事项有待明确：战略选定、风险管理、经营决策，这些不同事务决策的责权利怎么订立？各个职等管理人员的选聘、考核、薪酬、退出，由谁说了算？董事会的决策管理职能要怎样做实？“三会一层”之间具有怎样的授权和协调机制？

对于上述细节，交行党委书记、董事长牛锡明接受了“愉见财经”的独家专访，解读在公司治理层面，交行深改推进思路。

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职能定位再清晰

愉见财经：目前交行决策层的交叉任职体系是怎样的，未来在职能上如何进一步明确？

牛锡明：交行现有9名党委委员，由中组部直接管理；18名董事会成员，其中4名是党委委员。在经营班子里，行长、副行长全部是党委委员，首席、总监、董秘原则上不是党委成员。人员交叉任职后，在公司治理层面上行使“三会一层”授权经营机制。

改革中考虑从四个方面进一步完善治理机制。第一，是让党委和董事会形成协调一致、相辅相成的决策圈，厘清哪些决策是交叉的、哪些是独立的；第二，让党委和管理层形成共同决策圈和统一执行力，责权利也将进一步明确；第三，是完善现有授权经营体系；第四，是建立干部的分层管理体系。

落实到职能定位上，要将党委、董事会、管理层的职能进一步清晰。第一是党的领导核心，我把这归纳为“领导核心、统领全局、保证监督”职能，通过民主集中制来实现；第二是董事会，将在战略决策、风险管理、完善公司治理体系等方面发挥作用，实行董事决策制。第三是管理层，依法合规授权经营，实行“行长负责制”。

愉见财经：职能定位清晰了，党委、董事会、高管层要怎样协调沟通？

牛锡明：一方面，党委和董事会要形成协调一致，相辅相成的决策圈。做法上，要强化沟通机制，我作为党委书记和董事长，既要和党委成员沟通，也要和董事们沟通；董办要建立与全体董事、独董们的日常沟通机制，形式可以是邮件、文件、会议。另一方面，党委与管理层要形成共同决策圈和同一执行力，党委成员与管理层成员交叉任职可以形成一个整体，既担负从严治党的责任，也进行经营管理决策，形成共同决策圈。不仅要决策，还要一起落实，提高执行力。如果执行不力，也要承担责任。

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在合力治理框架下，也会将事权分属做进一步细化，党委会和管理层对不同类的事项有不同的决策主导：战略管理方面，主要由党委提出建议，董事会决策；风险偏好和风险管理方面，由党委和管理层共同提出建议，董事会决策；公司治理方面，由党委和董事会共同进行决策；具体经营管理事项，由管理层进行决策。

总的来说，董事会作为公司治理架构中的决策机构，将承担经营管理的最终责任，重点在战略决策、高管管理、薪酬管理和风险管理等方面发挥主导作用。党委重在谋大局、议大事、抓重点、把方向，提出改革发展的重大政策建议，作为董事会确定战略的重要依据。在董事会运作过程中，党委既支持董事会依法独立决策，确保董事会各项决策的科学性、决策程序的合规性和实施的有效性；又依靠党员董事的主导作用，参与发展战略、风险管理战略、重要改革方案的制定和执行。而对于高管层，党委将不直接干预其日常经营管理，而是通过交叉任职体现党的领导：党委副书记担任行长、部分党委委员担任副行长，把党委改革意图落实到经营计划中；各级党委委员担任行长副行长，统领和推进基层经营机构的改革发展。

除了明确事权主导的分属，下一步还会将责权利统一起来，谁管事谁管人，谁决策谁担责任。

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管理人员市场化任用

愉见财经：改革中，交行在管理层人员的人事薪酬方面，是否会更趋市场化？

牛锡明：我们正在研究建立管理人员的分层管理体系，不同层次将有不同管理方式。

第一个层次，是党委委员，以党组织管理为主，党委委员与董事会、监事会、管理层人员将继续交叉任职，党委书记、董事长一人担任，党委委员进入董事会、进入监事会，多数党委委员进入高管层。第二个层次，是非党委成员的首席、总监、董秘，包括未来改革中还将从全球市场化选聘的副行长，将以董事会管理为主；第三个层次，是D职等的职业经理人，管理不应再集中到董事会，将由党委和管理层共同管理，体现管事管人一致性的原则。

在高管人员选聘、考核、薪酬、退出等方面，深改中还将探索建立市场化选聘的程序和规则，让董事会按规范的程序提名、聘任、考核和解聘。

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分级授权经营体系

愉见财经：“三会一层”之间的授权关系将如何进一步明确？

牛锡明：在授权经营方面我们将明确“三级授权经营体系”。

第一，由股东大会对董事会全权授权。董事会不仅有权利还有责任，权责对等，要减少提交股东大会决策事项的频率，充分发挥董事会在战略管理、高管层人员管理、薪酬管理和风险管理中的主导作用，同时充分发挥汇丰银行在交行完善公司治理和经营转型中的作用。

第二，由董事会对管理层充分授权，给予行长日常经营经营管理事务的充分权限，实行“行长经营管理负责制”。授权中要做到“应授尽授”，让管理层能够决策、及时决策、承担责任、承担风险，形成董事会与高级管理层相对独立、协调运转、相互制衡的运作机制。

第三，高管层对下逐级授权，遵循“有授权方可经营”的基本准则，建立分级授权经营体系。

下一步我们还研究把法律合规部确定为授权管理的归口部门，由其集中管理全行授权。

牛锡明谈深改之交行经营模式转型（上）：“互联网+”时代 探路线上“第二交行”

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走进“互联网+”时代，交行的深改将别有一番风景。愉见财经独家获悉，一方面，交行近期已经悄然成立了互联网金融业务中心，借此把业务、产品、技术方面的架构搭好；另一方面，交行还将探索引入民营资本合作设立互联网金融子公司的可行性。这些步伐，交行将靠打造线上“第二交行”来迈出。

而上述探索中的互联网金融公司最后若得以筹建，还将成为其探索子公司经营之路的一个试水样本。

就在一个月前，央行金融研究所所长姚余栋建议鼓励银行设立互联网金融子公司，这被业界解读为监管层已释放出积极信号。

如果说，银行本有中介和信用两种功能属性，那么前者已因市场上跨界共享的新兴平台替代效应而不断弱化，后者却在不断增加，大量业务由线下转到线上，“息差银行”逻辑不断向“财富管理银行”演进。

“在这个过程中，互联网将深入商业银行核心业务，成为核心竞争力所在，实现商业银行自身及其所服务客户价值的‘双提升’。”交行董事长牛锡明在接受本报专访时称。

推及交行改革全局，打造线上“第二交行”并非一掷孤立落子，而是该行探索经营模式转型大棋中的平台性布局：“线上线下”齐头并进、“分行和事业部”两条腿走路、“三位一体”(人工网点+电子银行+客户经理)网络转型，将成为三个推进层次。

“互联网金融这一新业态将成为未来交行经营模式转型的平台。”牛锡明说。

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经营转型总体战略

愉见财经：先从经营转型的大背景来观察。当面临利率市场化和互联网金融等挑战，交行将选择一条怎样的发展之路?其中打造线上“第二交行”的战略地位何在?

牛锡明：交行应对困难挑战、推动转型的核心可以概括为“四条标准、六大领域、八大业态”。

“四条标准”定义了我们追求怎样的银行发展：第一，追求低资本消耗、低成本扩张的利润增长;第二，在“两化一行”和跨境跨业跨市场方面做大利润贡献;第三，用互联网金融领先创新带动发展;第四，用服务提升带动发展。

“六个领域”是指：以“两化一行”战略引领转型发展，以“改革创新”驱动转型发展，以“三位一体”支撑转型发展，以“服务提升”助力转型发展，以“表内表外”协同转型发展，以“风险管理”保障转型发展。

“八大业态”是指转型发展要突出八个方面业务：金融市场(交易型金融)、贸易金融(供应链融资)、国际金融(境内外联动)、消费金融(个人按揭贷款)、财富与资产管理(理财、托管和保险)、投资银行、互联网金融(手机银行)、综合化金融(非银行子公司)。

以上要求落实到具体推进，我们打算分三个层次来做：“线上线下”齐头并进、“分行和事业部”两条腿走路、“三位一体”网络转型。考虑到进入“互联网+”时代，金融创新已是以互联网为基础设施和实现工具的一种新金融业态，未来几乎所有企业的产品和服务都要具备互联网基因，因此互联网金融这一新业态，也将成为未来交行经营模式转型的整体平台。

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线上“第二交行”做什么?

愉见财经：线上“第二交行”要做些什么?过程中是否考虑成立互联网金融子公司?

牛锡明：交行近期已成立互联网金融业务中心，为下一步工作搭起框架。接下来会考虑新设互联网金融子公司，并研究引入互联网类民营公司进行合作的可能性，探索对互联网金融业务实行市场化经营。

对于线上“第二交行”的打造，我们重点要做三件事。

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一是以互联网思维打造互联网金融。我们想“开门搞互联网金融”，把商业银行创新融入互联网，而不是把互联网搬进银行，以客户为中心，结合银行优势做顶层设计。

二是搭建互联网金融的共享、跨界和交易平台，整合“线上线下”渠道，力争构建以生活化场景为切入、以客户需求为核心、以数据智能运营为驱动的综合互联网金融平台。

三是争取提供更有市场的金融服务。去年我们与中国联通携手推出针对联通下游代理商在线金融服务新模式，是以通信行业供应链为核心，衍生出产业互联网金融新模式，构建了通信运营商、商业银行和中小微企业三方局面;近期交行基于互联网云+端技术，整合软硬件平台，再推小微金融O2O产品。我们的想法是，要依托银行的独特优势，把产品模式设计成“支付+理财+借贷”。

提升到全行的经营模式来看，打造线上“第二交行”只是一种体现形式，我们要做的是整体“互联网转型”，包括三个方面：第一是探索以公司化的方式为全行互联网转型进行探索;第二是运用互联网思维和工具，对存量客户价值再挖掘，推动全行数字化;第三是探索用组织机制的破局固化前两者的成果。

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“互联网转型”怎么转?

愉见财经：怎样理解“将商业银行创新融入互联网”?哪些方面能体现，交行的路径是“互联网+”，而不是就原有业务简单“+”个互联网?

牛锡明：交行计划构建“互联网+”的生态体系，对外开放，施行跨业跨界创新，这也是互联网混合型服务特征的内在要求。

交通银行的互联网金融平台将先期成立网络投融资公司及收购成立第三方支付公司，从整合内部资源起步，与外部合作伙伴开展多种形式的跨界共建、众包协作和社会化营销，进而撬动社会资源，形成内外部循环的生态环境。通过跨界创新和生态建设，金融和产业相互融合渗透，彻底转变银行的传统服务模式。

从具体实施来看，交行将持续推进“三大创新，一大整合”，即平台创新、支付创新、风控创新及资源整合，服务传统银行“服务不好、服务不了、服务不到”的客户。

平台创新方面，传统商业银行融资业务受到资本、负债和风险的制约，在经济新常态下发展面临瓶颈，同时信息传导的不断扁平化也让客户在消除信息不对称和提升金融效率方面提出更高要求。而平台则以轻资本、高拓展性、流量驱动、精简中间环节等特性，贴近当前市场和客户的需求变化。交行的互联网金融建设就是从网络投融资平台起步，目标是成为开放的、承载覆盖客户全生命周期的一揽子金融服务的大资产管理平台。这也是交行为整体向轻平台模式转型试水探路。

支付创新方面，由于支付业务是汇聚流量、提升客户黏性、积累数据的重要手段，流量和数据也是其他金融业务开展的基础，因此交行将把支付体系作为整个互联网金融平台的骨架，贯穿所有业务单元的基本账户体系，用以连接场景与其它金融产品服务，促使平台形成“闭环式”生态圈。

风控创新方面，受制于现有体制和风险偏好，传统商业银行在服务小微企业时，风控是破局的最大掣肘。“互联网+”时代，数据来源多元化，大数据技术持续发展，使得风控手段增多，成本降低，交行互联网金融平台将突破传统风控思维，通过数据不断验真和优化的模型创新与算法不断精益的技术创新，将服务“三不”客户落到实处。

资源整合方面，传统商业银行内部部门间壁垒分明，在对外开放上顾虑重重，资源开放和共享方面稍显不足。互联网金融平台的体外探索，需要在资源整合中寻求突破，通过对内构建服务链平台，优化内部流程、盘活内部资源、联接服务断点;对外跨界创新、合作共赢，形成广泛的内外部资源整合，指数级放大资源价值。

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用市场化方式竞争市场

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愉见财经：采访中我们发现，传统商业银行做互联网金融，总是显得流程长、决策慢，而互联网时代半年就可能淘汰一种业务模式;此外，传统银行的人才也容易被人事薪酬机制更灵活的互联网公司挖走。这些症结要怎么破解?

牛锡明：我们提出，让组织机制成为交行互联网金融建设真正落实和固化的内生动力。在“互联网+”时代，唯有建立能适应转型的组织、文化和人才团队，才能确保转型的成功和创新的可持续性。

第一，我们会深化市场化改革的探索与实践，考虑将互联网金融在符合监管趋势下以独立法人形式开展，在互联网金融平台层面尝试更开放的股权改革，包括员工持股及与不同的合作方进行股权合作，形成利益共同体。

第二，建立人才市场化选聘机制和程序，实行公开化遴选，市场化聘任、目标化考核、契约化管理，以构建适应市场竞争需要的选人用人机制。

第三，建立发展责任制，引入竞争机制，强化激励及淘汰机制的建设，把“绩效考核”、“综合竞争力评价”作为发展责任制的重要内容，探索薪酬与业绩紧密挂钩的考核机制，作为干部能上能下的考核依据。

交行经营模式转型（下）：事业部、子公司：新引擎如何发动？

任何一场改革的推进，都有其动力和阻力。也正是因此，当方向既定，速率的控制和路径的选择，才显得格外重要。

推行事业部制能激发经营活力，但在传统的银行“总-分-支”管理机制下，盈利的驱动和人、财、事权都趋向在分行层面集中，当事业部的纵向管理力量插入了原有的板块化管理机体，分行层面就易反弹。在业内，有的银行事业部改革推行不畅、有的眼馋已久却蛰伏未动，来自分行的阻力或是原因之一。

同样的，大中型银行们要走综合化、集团化发展道路，也是大势所趋。但如何形成一套机制，让曾经各奏其谱的子公司真正协同起来演奏交响乐，仍是有待探索的新课题。

停留在昨天总是最舒适的，怕只怕市场环境已是温水煮青蛙，再不依托创新动力就要死于安乐。当利率市场化步步深入，再单纯依靠传统经营格局吸存放贷赚息差，道路只会越来越窄;当互联网金融日益崛起，从技术上完全能替代商业银行的支付、筹资优势，在功能上可能替代商业银行的小额融资能力，银行们引以为傲的“网点多”已不那么重要，子公司单打独斗的力量已被削弱。

“打造新利润极”已是银行业当务之急，也是交行深改重头戏。

关键是，怎么做。

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事业部：分行双边记账、收入差距拉大

愉见财经：我在行业的采访中听到过三种对事业部的“非议”，请问交行选择怎样的路径来突破?第一个“非议”：有观点称，事业部与分行逐利，导致分行配合的积极性不高。

牛锡明：交行推行事业部制经营，不是对分行制经营的否定，而是补充，建立分行和总行事业部“两条腿”走路的经营模式。之所以推行事业部制，是因为它最大的优势，是有利于专业化经营和集中式风险控制。

我们有一个重要的原则：事业部制不与分行争利、争地盘，这也是选择拉出哪些行业作为事业部的一项依据。比如，把分行做不了、做不好的业务集中起来去做，我们建立了金融市场、贵金属、离岸、票据、信用卡中心等“事业部”;那些光靠分行做还不够好、需要总行设牵头部门来做的业务，我们就先做成“准事业部”，现挂牌的有托管中心、资管中心、私人银行中心、北京集团客户部。省直分行也推进了大客户准事业部改革。

对于其中的利益分配，如果涉及事业部与分行共同合作才能完成的业务，我们采用双边记账和分润机制，包括总行事业部与分行之间，以及事业部分中心、分行大客户准事业部与支行之间。实际的业务收入仍然记给分支行层面，投射的业务收入，加总记在事业部的功劳簿上，作为绩效薪酬考核的依据。

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至于分行，今后的职能是要直接开展营销，争取成为营销的主力军，重点进行两项探索：一是探索大客户“集中营销、统一授信、一站式审批”，提升大客户的营销层次，由分行甚至总行直接发起业务流程;二是建立更多的利润中心直接盈利，分行的公司客户、个人客户部门要直接走向市场营销客户。今后，，交行将建立“客户分层服务营销体系”：大客户由总行、省级分行直接服务，中型客户由城市分行直接服务，小微企业和个人客户由支行网点及远程银行提供服务。

愉见财经：第二个“非议”：有观点称，遗留的“大锅饭”机制不能调动事业部人员的积极性。

牛锡明：交行的事业部部门和人员考核、资源配置、人员职级等方面的制度框架，将以市场化为原则。实施“双挂钩”资源配置机制，营业费用与利润或收入挂钩、工资奖金与经营利润挂钩，使事业部的工资、奖金总额与经营利润增长情况直接挂钩。

在事业部，我们将推行全员全产品计价和季度年度KPI考核，将事业部经营目标逐层分解到团队和个人，收入和业绩直接挂钩，赋予事业部负责人工资奖金分配、选人用人、人员职级调整等权力。

愉见财经：第三个“非议”：有观点称，事业部需要的人财物支配体系、业务授权体系还不到位，又不能从旧有的管理职能里完全松绑出来，以至于其成为不伦不类的新机构。

牛锡明：在事业部的功能上，将逐渐推动它们由管理部门最终转变为直接面向市场和客户、独立经营、自负盈亏的利润中心，从等分行上门审批到主动联合分行拓展业务。

在政策上，我们也会加大倾斜力度：一是改革FTP资源配置机制，将资源分配权授权至前台，重点支持事业部等前台部门的重点客户和重点业务;采取浮动预算的方式，根据资源使用成效灵活调整资源总额。二是针对事业部、省辖行及相关产品、业务构建可收可放的专项授权机制。三是以系统再造推进制度流程再造，构建客户拓展、产品创新、风险防控的系统支撑平台。

愉见财经：深改中，下一步事业部改革还将在哪些方面推进?

牛锡明：一是和线上“第二交行”配合起来，推进事业部业务互联网化，聚焦传统模式服务不了和服务不到的客户群，做深财富管理;二是探索行业事业部改革，围绕若干个行业、若干核心企业进一步探索模式;三是探索消费信贷、小微金融、社区银行等业务事业部制运作的模式。

此外，我们还在推进事业部制的国际化。现在金融市场中心、资产管理中心、托管中心已经在香港设立子公司，这是第一步，把香港的平台打造起来，以此为依托延伸到欧美、中东。未来，更多的事业部，比如私人银行业务，也将逐步国际化。

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子公司：进入总行板块管理

愉见财经：交行深改中打算用怎样的机制，让子公司真正发挥协同效应?

牛锡明：第一件事情，在管理模式上，未来总行将建设“五大板块”，并且把子公司落到板块管理中。

这“五大板块”包括公司客户板块、同业客户板块、个人客户板块、风险管理板块、互联网金融板块。其中，公司、同业、个金三大客户板块要成为市场竞争、拓展业务的主力，风险管理要与三大客户板块有效对接，平衡效率与风险，互联网金融要以打造线上“第二交行”为目标，成为新增长点。

子公司中的交银施罗德、交银康联保险，将纳入个金板块;交银租赁、交银国际信托将纳入公司板块。原本，我们的子公司不入板块，需要业务协同时，邀请负责人一起来开会。现在，他们和总行部门一样，是板块成员，从机制上融入集团战略体系。

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从产品来看，银行和非银行金融产品也将被放在一个“产品篮”中;从风控来看，在严格建立风险“防火墙”的同时，将实施集团统一的风险管控政策。不过，这并不代表总行会干预子公司，它将仍保留内部独立运作机制。

第二件事情，我们要按照“一个交行、一个客户”的要求来推进子公司与集团的业务融合、客户共享、IT落地、办公集中。要做到这些，需要建立客户、渠道、管理、品牌、财务、资金、人力这七个方面的共享机制。

干银行不再是“铁饭碗”：交行拟建职业经理人制度

谈及“在大银行工作”这事，外界似乎总有两个刻板印象。第一个印象是“铁饭碗”，尤其是有了行政级别以后，似乎只要不犯事就没可能下岗，干部职务都将“终身制”。第二个印象是“易跳槽”，手捏存贷、有本事有干劲的员工往往爱往小银行、互联网金融机构跑，因为在那里，他们的能耐才能有更为市场化的兑价。

今年以来，更是出现了传统银行高管离职潮，不到8个月的时间里，已有35名上市银行的“董监高”跳槽去互联网金融和新型民营银行。不少人跳槽后收入翻番，甚至还有期权。

写了多年银行报道后会发现，上到机构的战略推动、下到支行的吸存揽储，所有现象分析到本质，在起作用的都是人、以及他们身背的KPI。管理考核激励约束机制，是很多表象背后的指挥棒。正是因此，看一家国有大行的改革，最值得探究的问题之一，就是用人制度。

交行作为大行深化改革样本，会选一条怎样的路径?   “愉见财经”就此独家专访交行董事长牛锡明，探秘交行设计中的职业经理人制度。

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新制度砭时弊

愉见财经：原先的国有商业银行用人制度有哪些不足之处?交行将如何在这方面探索改革?

牛锡明：国有商业银行经过股份制改造，初步建立了多元化的股权结构和现代经营管理机制，但用人机制改革却相对滞后。在国有商业银行市场竞争压力日益加大的新形势下，传统的选人用人方式和激励约束机制已无法适应市场竞争的需要。比如，长期以来中高层管理人员来源渠道单一，行政化色彩较浓，能上不能下现象普遍存在，干部队伍的整体活力与创造力不足;受计划经济管理体制影响，国有商业银行普遍缺乏竞争性的考核文化，激励约束机制不健全，存在干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”现象。

对此我们觉得，建立职业经理人制度，是国有商业银行完善现代企业制度的必然选择，也是深化改革的必由之路，可以创新干部管理体制、完善内部激励约束机制、提升人才竞争力。

通过建立职业经理人制度，我们可以形成管理人员优胜劣汰、优进绌出的长效机制，有利于解决干部管理体制僵化问题。以建立职业经理人制度为契机，我们还将推进内部用人薪酬考核机制改革，强化考核分配的业绩导向，让管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低。

这样做的最终目的，是使国有商业银行进一步提升经营活力与市场竞争力，从而更好地服务实体经济，促进公民经济发展。

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打破“任命制”和“终身制”

愉见财经：对于刚刚提到的“能进能出”，请问聘用和退出的机制是什么?

牛锡明：选聘方面，我们打算建立适应市场竞争需要的选聘机制，打破干部管理的“任命制”。在标准上，我们会建立贴近市场实际的选聘办法，从能力素质、岗位适应性、职业操守等方面制定标准;在来源上，会加大职业经理人的外部引进力度，增加市场化选聘的比例，而且会把眼光放到全球人才市场;在方法上，会组建由内、外部专家组成的选聘考评委员会，运用先进的人才评估工具，对应聘者综合能力、专业素质及职位匹配度进行综合评估，确定聘任人选。

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退出机制方面，我们设想把职业经理人的退出通道做通畅，打破干部职务的“终身制”。职业经理人聘期届满后，由选聘考评委员会根据其绩效考核结果，决定续聘改聘或解聘。对经营不善、未能达到聘期绩效目标的职业经理人，要坚决淘汰退出，防止对国有资产造成更大的损失。在聘期内，职业经理人的职位也不是固定不变的，若出现未达成年度绩效目标、发生重大风险责任事故或严重违规违纪等情况，企业也可按事前约定调整职位或提前解聘。

通过优胜劣汰、有序流动，打通不称职、不作为管理人员“下”和“出”的通道，我们会搬走原本实际上存在的“铁交椅”。

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考核由“软约束”变“硬约束”

愉见财经：职业经理人在任用期间如何进行考核?

牛锡明：从国外实践来看，职业经理人制度的本质，是用契约规范企业所有者与经营者的委托代理关系。国有商业银行建立职业经理人制度，要运用契约化方式，对聘任职位、聘任期限、绩效考核、薪酬福利等事项作出明确约定，核心是要建立严格的目标责任考核和有效的激励约束机制。

首先，我们会建立年度绩效考核和聘期履职考评相结合的目标责任考核机制。考核方式上，聚焦业绩达成，主要依据职业经理人的年度业绩确定考核结果;考核频率上，按年考核与按聘期考核相结合;考核程序上，年初在职位聘任协议中即约定考核目标，每半年进行一次业绩回顾，年末由职业经理人对年度业绩达成进行述职;指标设置上，既要关注当期业绩和经营效益，也要注重资产质量和中长期发展能力;评价标准上，既要与计划目标比，也要与市场、与行业、与竞争对手相比。

这些考核的目的，是切实传导压力、激发活力，真正将考核由“软约束”变为“硬约束”。

其次，在薪酬分配方面，职业经理人的职位工资将对标市场价值，绩效工资将突出业绩导向，严格按绩效考核结果兑现，能高能低，能增能减。现在我们已经开始了绩效工资延期支付制度，未来还会把这个制度再完善，年度绩效工资的一定比例要视风险暴露情况兑现，平衡好收入当期性和风险滞后性关系。

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“党管干部”不变

愉见财经：管理人员的聘任和考核更趋市场化，和“党管干部”原则会不会有一定程度的背离?

牛锡明：完全不必有此顾虑，党管干部原则是改革中要坚持的大原则。党委对选人用人的领导和把关作用，是中管金融企业的独特优势。

党管干部主要体现在管方向、管政策、管制度、管人头上，具体到建立职业经理人制度，则体现为党委把握职业经理人改革方向，制定职业经理人政策制度，提名推荐职业经理人人选，加强对职业经理人制度执行的监督检查等。

比如，在工作的谋划上，党委发挥的是把关定向作用，由党委进行统筹决策，确定改革目标、方法原则和阶段性任务;在制度的设计上，从职业经理人的选聘、考核到退出都会体现党的政策导向;在人员的遴选上，则会体现党委的动议权、推荐权和提名权等;在党内职务安排上，根据需要，对符合党内职务任职条件的职业经理人，经组织程序，可安排党内任职。

专访交行董事长牛锡明：交行深改，国际化提速提在了哪儿？

交通银行(601328.sh)5月份收购了巴西银行Banco BBM S.A.(下称“BBM银行”)，这是交行头一回用并购而不是申设新机构的方式形成境外分支/子公司。而且，交行买下的是BBM银行80%股权，不是100%。这模式里头有看头，交行董事长牛锡明告诉“愉见财经”，收购BBM是个试点，做法将被推广。

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同样颇有新意的是，交行的国际化提速，还包括事业部制的国际化，在境外分行的“横块”经营中插入事业部的“条线”。率先“出海”的包括金融市场中心、资产管理中心、托管中心三个事业部。

在交行的深化改革中，国际化提速是其中一个部分。提速将包括哪些方面，交行打算怎么做，短、中、长期各有哪些目标?来看本期牛锡明专访。

牛锡明

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3-5年境外机构数20-25家

愉见财经：交行的国际化提速包括哪些方面?

牛锡明：交行自2009年提出“两化一行”的发展战略，“两化”包括国际化、综合化，境外机构布局策略是以“亚太为主体，欧美为两翼，拓展全球布局”，目前已在13个国家地区设立了15家境外银行机构，境外经营网点56家，覆盖了纽约、伦敦、法兰克福、香港、新加坡等全球主要金融中心，境外机构网络初步建立。

在这个基础上，我们提出国际化提速，大致可以从4个方面来看。

第一，是在增设境外机构上要加快，下一步还想在罗马、巴黎等地建立机构。

第二，对BBM银行的收购是首次探索，未来建设境外机构，我们会将自主申设和收购兼并相结合，以前者为主、后者为辅，优先考虑自主申设境外分行，适当考虑设立境外子银行，审慎考虑通过并购扩大境外行本土经营能力。

我们说收购BBM银行是块样板，一个很关键的点，就是我并没有让银行原来的股东和经营班子都出局。我们只收购了80%股权，在未来三年和BBM银行原来的家族股东合资合作经营，如果经营得好，我们将继续保留这个模式。在分工上，我们(交行)来当董事长，他们来当CEO——我们负责中巴贸易合作、投资合作，他们负责和以前一样进行巴西国内的业务经营，相当于“保开门、保吃饭”。这是交行国际化合作经营的一种新模式，如果探索成功，就可以拷贝去泰国、印尼等地。

第三，除了要新开机构，对已有境外分行，我们想在三年打造5家百亿美元资产、上亿美元利润的境外大行。从目前的情况来看，香港分行能达到，其它分行离这个目标还有差距。

第四，我们将推进事业部制的国际化。现在，金融市场中心、资产管理中心、托管中心三个事业部已经进入香港，设立了子公司。香港的平台是第一步，这些事业部未来将以此为依托，延伸到欧美、中东，未来也会有更多事业部，比如私人银行等，将延伸到境外。

愉见财经：刚刚提到了境外机构数量会增多、资产规模会增加，交行对此有具体目标吗?

牛锡明：我们的短期目标是到2015年末，境外机构数量达到15-18家，境外机构资产规模、利润在集团中的占比进一步提升，境外机构核心竞争力和风险管控水平继续加强;中期目标，是力争3-5年内，境外机构数量达到20-25家，同时发展好联动、跨境人民币、金融市场等增特色、增利润的业务，构建全球财富管理平台和全球金融服务平台;长期目标是使交行具备较高境外服务能力和管理水平，能在国际范围内与全球性商业银行开展合作竞争。

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和汇丰展开国际并购方面合作

愉见财经：在交行的国际化提速进程中，汇丰银行会起到什么作用?

牛锡明：我们会抓住交行和汇丰在国际化发展经营中的契合点，建立两行全球战略合作关系。

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具体来说，一是建立总对总合作机制，扩大量化目标覆盖范围，完善目标进程动态评估机制，探索建立量化目标考核机制;二是建立境外分行合作机制，完善境外业务合作的高层互访机制，一起督促团队合作，这其中，我们香港地区的合作是标杆;三是在国际并购方面，抓住双方在国际化的“进、退”中存在合作共赢的契合点，根据业务可持续原则、经营协同原则，重点关注公司业务、交易性业务、财富管理等业务领域的收购可能性;四是在境内外监管政策方面要多沟通、互相学习对方的经验，比如建立双方风险合规团队联系机制等，实现两行就国内外监管新政、相关政策差异、未来政策趋势等信息对接和共享。

愉见财经：交行近阶段国际化还有一个表现，就是成为了首尔人民币清算行。这对交行接下来的国际化提速有什么意义?

牛锡明：我们希望首尔清算行发挥带动效应，我把它概括为“一家做全国、一家做全球、一家做同业”，做大做强跨境人民币结算和清算规模。

首先，我们会开展清算行盈利模式研究，并以清算行业务为龙头、商业行业务为载体，加快发展。对于首尔分行，我们希望把它打造成交易型银行，推进韩国人民币离岸市场金融创新。其次，我们会总结首尔清算行经验，为其他境外人民币清算中心营销和境内外联动、自贸区业务发展，提供可复制、可借鉴、可推广的机制和路径。

愉见财经：作为银行家，你如何看待改革中银行业的国际化趋势?

牛锡明：我觉得中资银行国际化发展已经是大势所趋了。目前，我们的货币金融的全球化程度与实体贸易和投资的全球化程度是不相称的，中国金融机构“走出去”的广度和深度都满足不了中国企业“走出去”的需要。如果中国银行业不能进一步加快国际化步伐，不仅可能因无法充分满足中国企业和居民的跨境金融服务需求而导致客户流失，而且中国企业的既有国际市场份额也会因为缺乏强大的母国金融支持而面临被外资竞争对手蚕食的境地。

从一家银行的经营来看，比如我们交行，它必须能够提供24小时全时区覆盖的结算和信用服务，必须能够依靠其全球化的网络布局第一时间为客户提供量身定做的专业化金融服务，才算有国际竞争力，才能有足够的客户黏度。

其实，国家化发展也是银行寻找新的利润增长点所需要的。在国内，中国经济增速逐步平稳降低、人口红利峰值已过、利率市场化进程加快，中国银行业市场的黄金时代已过，微利时代正在来临。现在是时候，在国内市场之外，在那些净利息收益率高、资本配置效率高、资产回报率高、股本回报率高、经营环境友善、经济往来较多、国家风险不大的区域逐步拓展业务机会和客户基础，以持有更多地战略性资产、开拓新的利润来源渠道。